上海至武汉货运， 物流行业如何在重大机遇期完成历史性嬗变、物流企业如何在如此艰辛的环境下生存、如何在大浪淘沙中脱颖而出， 企业能否握住时代变化的脉搏，能否充分利用外部机遇，破除外部威胁的利器将等从一系列问题中挖掘出解决问题的核心之道将是物流企业与行业的决胜点。
一、物流成本何以居高不下
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中国物流成本如此之高无外乎以下若干因素：基础设施瓶颈，受制于中国个别省市地方主义导致卡车运输经营规则繁琐，“关、卡、压”已成为中国运输典型现象，中国境内货运电子信息网络跟踪困难，还有就是巨量存货等问题。
应该说政府确实持续不断和不遗余力地推动物流业快速发展，也出台了不少优惠政策，但是中国物流至今仍然缺乏完善的运输基础设施，如内地运输距离超过300-400公里的货运模式应该是铁路、或者水运，但是运力不足的中国铁路运输目前拥堵严重，水路运输也存在运力不足，管理不到位和缺乏信息现代化系统等问题制约其发展。必须肯定的是中国的交通运输在过去十年内发展迅速、成绩巨大、举世瞩目。但不可否认，由于欠债太多、基础太差，中国内地交通运输基础设施远远落后于中国国内经济市场迅速发展的步伐，中国的货运代理经营管理机制也明显滞后，尤其是中国铁路运输网络基础设施的规划建设、经营管理和设备技术方面。
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据估计，中国公司所拥有的平均存货量周期大约为51天，是欧盟公司存货量周期的6倍，无疑如此存货水平也是导的物流成本居高不下的关键因素。同时，中国的供应链环节多、层次复杂，每条供应链中又有许多中间商，而每一家中间商都有自己的存货。出于对物流供应服务稳定性的疑虑，中间商往往倾向于通过存货来降低缺货风险。然而，存货量与物流成本的相关性又表明，如果不降低库存，则难以控制物流成本。
中国物流的成本结构，直接牵涉到中国国富民强的物流生产率的提高和效率，强化物流行业成本控制是目前的当务之急。尽管现有体制存在屏障，但物流行业应立足于基础平台，依托于产业政策，积极寻求创新发展并突破体制压力，更要积极寻求第三方物流服务以及咨询公司专家等外部力量的支持与配合，集合多方力量共同推进中国物流业全面发展。
二、物流企业转型已成必然
尽管近年来物流公司如雨后春笋般地涌现，但是真正具有经营管理水平的物流企业并不多见，其中大部分都是抱着投机心态进入此行业，自身能力建设明显不足、缺少对外资源的整合能力，且供应链控制力低下。这些问题都成为物流企业发展及物流行业成长的双重瓶颈。同时，物流成本居高不下又加剧了行业竞争，尤其在公路运输方面，已经出现供大于求的情况，企业很难通过价格调整来降低成本压力：
其一，若企业提价则须面临客户减少所带来的业务量下降，因此在同行普遍维持原有运价的同时，不少物流企业通过尽可能多地拉业务来弥补成本。然而，通过量的扩张来弥补油价上涨、运输成本升高的问题，企业只能解一时之急，并非为应对问题的根本良策。
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其二，一些行业痼疾也加重了企业在高成本情况下的困境。比如，物流企业都有自己的物流运输体系，用自己的运输工具、仓库或向社会租用来实现流通过程，造成了资源浪费和重复建设，也加大了企业成本。同时，物流公司配送流程单一，严重影响了企业运输效率，造成一方面物流资源闲置，另一方面部分运输线路出现紧缺的局面。此外，运输路线缺乏统一规划，出现重复运输和增加运输行程，使得成品油的消耗量增加且形成了不必要的运输成本。
可以预见，体制变革尽管初露苗头但历时较长，成本上升已成必然，竞争加剧下还会愈演愈烈，物流企业难道真的要坐以待毙吗？
风险总是与机遇并存，居高不下的物流成本也表明行业迎来了整合与升级的时期。如实力相对薄弱、服务水平相对较低的物流企业，其利润有可能越来越薄，甚至亏损，继而退出物流市场。物流企业加速兼并重组，提升服务能力已成为必然趋势。与此同时，粗放型经营的物流企业必将没落，精益型物流才是持久之道。单一的物流服务已经不能让企业获取较大利润，企业必须开拓新的业务，延伸其服务链以求升级。对于中国物流企业来说，为企业提供更贴身、更周到、成本更低的服务，为客户提供供应链的全过程、多方位服务将是未来物流企业生存发展的根本所在。
为此，企业需要思考如何获得从“坐以待毙”向“创新升级”转变的核心利器。首先，需要从关键成本控制要素抓起，如运输成本、存货量、中间商控制、信息化建设等。一言概之，就是企业要先从链条抓起。这就意味着企业要练好内功，必须加强供应链的建设，完善纵向一体化供应连，建立横向一体化的供应链。更重要的是要在链条基础上打造出链条控制力，通过内生力量的强化与完善改变对外部环境严重依赖的现象。将企业与企业之间的竞争转化为链条与链条之间的竞争，降低资源消耗、避免价格战，以提升企业能力、提升供应链管控力，以实现提升物流行业整体发展水平，破除外部局限桎梏。同时，中国的物流业与制造业是互相支撑、协同发展的，供应链管控不仅是为了推动物流企业发展升级，还肩负着全面整合行业资源、振兴国家经济的重要作用。
三、供应链管控如何推进企业创新
华彩认为，供应链管控是一种结构行为，是组织智商的表现形式，必须以供应链能力建设为前提，以多层次的管理运作为手段，以“管理+控制+宏观管理”框架为依托，全面整合链条资源，强化物流企业对内控制力，提升企业对外部因素的驾驭能力，助推物流行业变革，实现供应链模式由“推式”向“拉式”发展。
物流企业的供应链能力建设是促进企业发展，控制外部成本与风险，推动行业转型的基石。主要包括以下三大核心能力、两大支撑体系建设：
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1、物流行业已经迎来了信息化全面建设发展时期，然而企业如何应对并处理大量、快速、复杂的信息成了决定企业生存与发展的关键因素，如何实现对上下游企业、横向利益相关者信息的有效获取和筛选、交流和共享以及避免信息失真等问题，都将对物流企业的信息处理能力提出挑战。
2、降低物流库存总量是降低物流成本的重要手段之一，它需要成员企业通过集成化管理方式来有效减少每个成员的安全库存量。企业要主动建立与中间商的库存管理接口，以实时、动态地掌握外部库存信息来调整自身的库存水平，实现系统化、全方位的库存管理。
3、对物流企业来说 “顾客就是上帝”，物流企业必须做到全面把握用户需求(一般性产品和服务、个性化产品和特殊服务)及供应链的全过程服务能力建设，使企业的供应活动能够建立在真实的市场需求上，最大程度地提高服务质量和用户满意度。 |
