列入国家“倍增计划”的第一个物流项目我们行业带来非常大的机会

上海到武汉物流锦程国际物流集团股份有限公司总裁王文
锦程集团在国内主要口岸城市、内陆大中型城市以及国外设有200多家集团成员企业，在全球实体服务网络建设的基础上，锦程集团组建了全球订舱中心，对进出口海运资源及要素进行整合，实现了集中采购：这既是对传统运营模式的颠覆性变革，也为全球经济一体化提供了物流领域的模式创新和新服务产品。锦程全球订舱中心项目是被列入国家“倍增计划”的第一个物流项目，是目前行业内最大规模的面向全球用户的呼叫中心和订舱网站，已拥有超过40万的企业用户。
锦程在金融危机时仍然保持了增长，到今年8月份公司净收入同比增长了120%。我总结一下，有几点经验和大家分享。
第一，在保证核心业务固定的基础上坚持多元化，鸡蛋不能放在一个篮子里，更多的利润增长点可以保证整体利润的提升。比如受惠于国家拉动内需的政策，公司上半年的内贸业务和进口业务发展比较迅猛。
第二，坚持资源整合制度。我们公司的主要客户是中小客户，一般公司认为他们利润低，操作上也不是很规范专业，比较麻烦。实际上，中小客户经过一段上海至武汉货运时间发展后也成长起来了，我们相当于买了原始股，也是一条路，收获这些企业未来的成长；
第三，锦程在电子商务上一直有比较大的投入，因为一直服务的是众多中小客户，所以对电子商务有更高的要求；
第四，坚持不断创新，保持市场敏锐度和反应速度，尽可能抓住更多商机；
第五，注重人才培养。货代行业是服务行业，认得因素非常关键。我们发现有的员工不会讲话，一句话就把客户得罪了，而不是由于操作问题或者价格竞争问题，所以锦程非常注重人才培养。公司内部有锦程学院，对基础员工、中层干部和高级干部有多层次的长期的培训，这是非常重要的，能够提高整体员工的素质。 
往上游做逆向延伸
中通远洋物流集团有限公司副总裁苑伟
中通的经验比较独特。大家都在讲产业链的延伸，我们经常看到巨头向下游延伸，比如中远、中海、马士基等航运企业，纷纷在大陆成立物流公司，做供应链，做物流，不断挤压下游。而我们从一家物流公司向上游延伸，在金融危机大背景下，我们成功地把业务重心从综合物流。
我们有三个战略：一是成本领先，大陆宏观产业的发展为集装箱制造和造船业带来很多机会。中国造船业已晋升到世界第二，造船成本远低于日韩，我们公司抓住了机遇，进行了成本领先战略的布局，在金融危机的时候用很低的成本造船，造船成本是竞争对手的60%,有的甚至是40%。
二是差异化，在向供应链上游延伸的时候，我们不会与巨头进行同一产品竞争，比如大家都做集装箱承运人、散货承运人，我们做差异化服务。现在大陆在实行“走出去”工程，有很多特种物流的需求，有很多比如在特种船市场上，过去大多被欧洲公司垄断，中远等企业所占的份额很低，我们成功抓住了机会进入了特种船市场，现在发展得非常好，我们的市场份额不是从国内同行手中争取过来的，而是从国外竞争对手中抢过来的。公司新造的运力与资产都上海到武汉物流公司是差异化、成本领先。
三是抓住新兴的细分市场，市场机会往往孕育在细节之中。如果两岸的保税区能整合，两岸海关的数据能做到无缝链接，将给我们行业带来非常大的机会。台湾的优势产业比如IT产业、电子产业可以充分利用两岸的保税区进行重新的产业优化和成本布局，来面向全球市场，将给物流企业在产业链上的延伸带来很大的空间。 
加大对国内物流的投入
北京泽坤国际货运代理有限公司董事长申涛
货代与国家进出口政策密切相关。今年上半年出口形势很好，我们公司的业务同比增长幅度很大，但下半年存在一些潜在的不稳定因素，一是人民币汇率增长对出口贸易的影响；二是劳动力紧缺以及劳动力成本的提升；三是原材料价格的增长。从市场来看，中东、非洲市场在增长，北美也在增长，而欧洲市场不确定性因素多。
物流行业需要根据经形势进行调整。现在进口市场潜力很大，国内物流市场潜力也很大。我们公司的进口业务与金融危机前的2008年相比，至少有30%~40%的增长，涉及行业丰富，包括机电产品、汽车零配件、奢侈品等。比如汽车零配件，由于国内汽车市场的火爆，进口汽车零配件业务无论是空运还是海运都很火。而国内市场随着人们生活水平的提高，将带来更多物流的增长，所以企业必须重视国内物流市场。
因此，在后危机时期，我们的发展方向是把握住已有的出口业务，提升进口业务，加大对国内物流的投入。 
小企业的生存之道
禾颉物流有限公司总经理吴振兴
禾颉物流2000年成立，是台湾物流界的“新锐”典范。禾頡物流有两个比较成功的第三方物流的服务案例，一是为台湾最大连锁书店-诚品书店提供正逆向配送物流服务；二是为全台最大连锁通讯门市震旦流通提供高频度准点维修零组件及维修品收送服务。
我们公司2008、2009年并没有衰退，反而获得高速成长，主要原因是我们目标清晰。对于中小企业来说，必须依附在大型企业下面，没有办法跳出产业链来竞争，那么就在其中截取很小的一段，更直接地做无缝衔接，这种机制能让中小企业在面对危机时不会第一个被淘汰。
在金融危机中，我们以50%甚至是30%的价钱收购了一批车队，实现大规模的扩张，从原来的一两百人增加到400多人。面对危机，中小企业必须很慎重，也需要抓住机会，看挡在前面的“巨人”有什么需要我们帮忙做的，这就是小企业的生存之道。